In het eerste deel van onze blog zagen we hoe kanaalconflicten een van de belangrijkste obstakels zijn voor B2B om volledig te profiteren van de digitale verkoopkanalen die voor hen beschikbaar zijn. Covid bewees dat veel bedrijven hun eindgebruikers met succes konden bereiken zonder afhankelijk te zijn van de groothandelaren, distributeurs en wederverkopers in de traditionele distributieketen. Terwijl de wereldeconomieën uit de crisis komen, ziet het D2C-verkoopmodel er steeds aantrekkelijker uit en we hebben verschillende benaderingen en praktijken geschetst die je kunnen helpen een direct verkoopkanaal te openen zonder te vervreemden van je distributiepartners.
Deze tweede blog gaat over de grootste bron van disruptie en kanaalconflicten: de marktplaats.
Elk merk moet een marktplaatsstrategie bepalen - en bereid zijn om die strategie te veranderen, omdat de omstandigheden snel veranderen en er zijn maar weinig merken die het de eerste keer helemaal goed doen.
Als je als merk en met je producten niet op een marktplaats staat, is de kans groot dat jouw reseller er wel is – met een deel van of het gehele assortiment, vaak tegen lagere prijzen. En als je op een marktplaats verkoopt, concurreer je waarschijnlijk met een (of meerdere) van deze resellers.
Dit is nou echt een typisch kanaalconflict.
De beslissing voor een merk om op een marktplaats te gaan, kan eenvoudig zijn. Als je een goed product hebt en het concurrerend prijst, zorgt de verkoop voor zichzelf. Je laat controle los over jouw branding op, maar voor de meeste bedrijven is dat een prijs die het waard is om te betalen voor een deel van of het hele assortiment. Je betaalt natuurlijk een vergoeding – meestal tussen de 10% en 15% – maar dat weegt zeker in het begin niet op tegen de kosten om zelf een direct kanaal op te zetten.
Het andere neveneffect van marktplaatsen is kanaalconflict, maar er zijn manieren om dit probleem op te lossen:
Veel merken omzeilen directe concurrentie door een nieuw merk af te stoten. Een voorbeeld hiervan is dat Heineken een webshop voor ambachtsbier lanceerde onder de merknaam Beerwulf. Het doel van de rebranding was niet alleen om meer ambachtelijk bier online te verkopen, maar ook om een betere verbinding te creëren tussen brouwer en consument. 
Hoewel Beerwulf eigendom is van Heineken, opereert het bijna volledig onafhankelijk en rapporteert het slechts één keer per jaar aan de CEO van Heineken. Deze scheiding werd gezien als essentieel voor Beerwulf om zijn strategische doel te bereiken om de markt te verstoren - iets dat bijna onmogelijk is om te bereiken als je bent ingebed in een grote en gevestigde organisatie als Heineken.
De onafhankelijkheid van zijn "moedermerk" heeft Beerwulf de flexibiliteit gegeven om snelle beslissingen te nemen om de klantervaring aan te passen, die het nauwlettend in de gaten wordt gehouden om de retentie te vergroten.
Misschien tast de verkoop van Beerwulf het eigen marktaandeel van Heineken aan, maar dat wordt gezien als een uitdaging voor de korte termijn. Door een onafhankelijk merk te creëren, kunnen Heineken en Beerwulf samen de consumptie van traditionele pils en ambachtelijke bieren stimuleren in de 10 Europese markten waar Beerwulf actief is.
Je kunt je merknaam wijzigen of jouw merk naar een nieuwe markt brengen. Een merk met een sterke positie in de Benelux zou kunnen besluiten om de loyaliteit en het succes van zijn gevestigde resellernetwerk te respecteren en zich op een Duitse marktplaats te vestigen, in een nieuwe markt. Dit is een goede manier om te experimenteren op een ander verkoopkanaal zonder op iemands tenen te trappen.
Elk merk en elk product heeft andere overwegingen. Als je van oudsher niet veel voorraad hebt, ben je niet in de beste positie om op een marktplaats te gaan. Andere merken gebruiken marktplaatsen om overtollige voorraad te verkopen of oude versies van hun product tegen gereduceerde prijzen te verkopen. Veel hangt af van het feit of jouw reseller het gehele assortiment afnemen, of een nicheselectie maken. Als ze niet alles verkopen, kun je die "ontbrekende SKU's" naar een marktplaats brengen zonder directe concurrentie met jouw resellers. Als er kanaalconflicten zijn, kun je de prijzen beheersen door je resellers een flinke korting aan te bieden in ruil voor een toezegging dat ze niet onder een bepaalde prijs op hun online kanalen verkopen.
De beslissing is individueel en complex. Je moet doen wat je kunt om dit goed te krijgen, en toch jezelf toestaan om het verkeerd te doen. Er is geen geheime formule voor de mix van kanalen die optimaal is voor jouw merk en jouw producten - dit is iets dat elk bedrijf voor zichzelf moet oplossen.
In de volgende sectie zullen we kijken naar enkele merken die dachten dat ze het doorhadden en vervolgens van koers veranderden.
Het mannenverzorgingsbedrijf Beardbrand handelde met succes op Amazon; 10% van de omzet werd gegenereerd op het platform. Maar Beardbrand was van mening dat zijn aanwezigheid op Amazon de groei van zijn D2C-kanaal belemmerde. Het loste het kanaalconflict op door Amazon te verlaten, een gewaagde zet. Beardbrand maakte gebruik van zijn beslissing door er een pagina aan te wijden, geoptimaliseerd om te ranken in de zoekresultaten. De pagina waarschuwt klanten dat als ze een Beardbrand-product op Amazon zien, het namaak of gestolen is, of dat het een arbitragespel is door malafide wederverkopers. Door volledig transparant te zijn over haar strategische U-bocht, versterkt Beardbrand de authenticiteit van haar merk. Beardbrands beslissing om zijn meest succesvolle kanaal te maximaliseren heeft zijn vruchten afgeworpen; de totale omzet is met 20% gestegen. Dit betekent niet dat het merk nooit meer op Amazon zal verkopen omdat de omstandigheden veranderen. Niets is in steen gebeiteld.
Dit is zeker de ervaring van Nike in zijn on-off relatie met Amazon. Nike weigerde jarenlang te verkopen op Amazon om zijn merk te beschermen en te genieten van de hogere marges van een directe verkoop. Je kunt natuurlijk nog steeds Nike-producten op Amazon kopen; externe distributeurs kochten ze tegen groothandelsprijzen voor wederverkoop op de markt, waardoor de verkoop in Nike-verkooppunten kannibaliseerde. In 2017 gaf het merk toe; als onderdeel van een proefprogramma werd Nike een groothandel voor Amazon. Het experiment duurde minder dan twee jaar. Nike voelde dat zijn status als marktplaatsverkoper botste met zijn D2C-doelstellingen, en in 2019 draaide het merk opnieuw om een winkel te behouden op Amazon's Seller Central-platform.
Amazon experimenteert zelf. De digitale pionier maakte de cirkel rond met zijn omnichannel-strategie toen het in 2015 zijn eerste fysieke boekwinkel opende in Seattle. In maart van dit jaar besloot het bedrijf echter de 68 Amazon Books, 4-Star en Pop-up stores te sluiten die uitgerold werden in de VS en het Verenigd Koninkrijk.
Het voordeel is dat B2B-bedrijven hun kanaalstrategieën voortdurend moeten analyseren en aanpassen in een markt- en technologieomgeving die voortdurend nieuwe uitdagingen creëert, zelfs voor Amazon.
De technologie die het voor een merkfabrikant mogelijk maakt om rechtstreeks aan zijn eindgebruiker te verkopen, stelt hem ook in staat om conflicten met zijn traditionele distributiepartners te verminderen. Maar hier is geen "handleiding" voor; elk merk is hierin uniek.
Een aantal take-aways:
Uiteindelijk is het, zoals altijd, de klant die beslist of je het bij het rechte eind hebt.
In deze whitepaper beschrijven we de 7 B2B e-commerce trends om als groothandel of merkfabrikant bij te blijven in 2022.
NL
English 
